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  • Le déclin des commerces de centre-ville : les cinq phénomènes qui engendrent la tempête

    Si la responsabilité de ce déclin est imputable au commerce en ligne, 5 autres facteurs technologiques et sociaux en sont à l’origine

    Par Laurent Bouteiller, Regional Sales Manager de Sitecore

    2018 aura incontestablement été une année difficile pour les commerces des centres-villes. De nombreuses études révèlent un nombre important de faillites de commerces au Royaume-Uni comme aux États-Unis, où selon les prévisions, 50 % des centres commerciaux américains fermeront leurs portes d’ici 2023.

    Si la responsabilité de ce phénomène est imputée aux revendeurs en ligne, de nombreux autres facteurs technologiques et sociaux sont à l’origine de cette tempête phénoménale.

    Alors, quels sont ces facteurs qui provoquent un changement dans le comportement des consommateurs et, par conséquent, se répercutent sur les commerces ?

    Car outre les incessants bouleversements économiques et politiques, la diminution des revenus des consommateurs et l’avènement de la concurrence en ligne, les marques sont affectées par cinq problématiques qui jouent également un rôle déterminant dans cette apocalypse.

    1/ Le déterminisme technologique

    La technologie est désormais devenue si accessible et répandue que l’innovation est permanente. Il suffit qu’une application ou une expérience nouvelle soit lancée pour qu’elle se retrouve instantanément entre les mains de millions de personnes. Nous sommes donc bien à l’ère du déterminisme technologique.

    Pourtant, la première élaboration majeure d’une vision technologiquement déterministe du développement socioéconomique date de Karl Marx, dont la théorique reposait sur le principe suivant lequel les évolutions technologiques (et plus particulièrement les transformations de la force productive) sont la principale influence déterminant les relations sociales humaines et la structure organisationnelle. Selon Marx, les relations sociales et les pratiques culturelles s’articulent au final autour de la fondation technologique et économique d’une société.

    La position de Marx s’est ancrée dans la société contemporaine, qui admet pleinement le postulat que les technologies rapidement changeantes altèrent la vie des humains. Le développement technologique et l’innovation deviennent ainsi le principal moteur du changement social, économique ou politique.

    2/ Le grand défi de la multiplicité des canaux de vente

    Beaucoup s’accordent à dire que le monde évolue vers une approche omnicanal ; cependant, les marques ne réagissent encore pas assez rapidement, pour orchestrer les parcours de leurs clients sur différents canaux. Si la majorité des clients suivent un parcours d’achat omnicanal, un pourcentage croissant, ne le suivent que de manière numérique.

    Ceci révèle qu’il est impératif pour les marques de s’assurer qu’elles tiennent compte de la réalité vécue par leurs clients.

    Cependant, pour les marques qui cherchent à comprendre ce parcours client et à proposer une approche plus personnalisée de leur marketing, la gestion et l’exploitation des données de clients s’avère toujours difficile. Les marques déclarent collecter sept types de données différentes concernant leurs clients en ligne ; cependant, elles n’ont pas toujours les compétences requises pour les exploiter et les analyser. Or, si elles ne maîtrisent pas ces opérations, les équipes ne peuvent pas adopter une approche concertée de leurs initiatives de marketing, ce qui se traduit par une perte d’engagement de leurs clients.

    3/ Du produit… au modèle par abonnement

    Le modèle par abonnement connaît un essor remarquable. Ce marché aurait connu une croissance annuelle de plus de 100 %. L’entreprise Dollar Shave Club est un bon exemple d’un modèle par abonnement ; sa croissance lui a permis de conquérir 12 % du marché américain des rasoirs en seulement cinq ans. L’entreprise propose un service par abonnement, sur adhésion, qui permet à ses clients de recevoir des rasoirs et des produits de toilette économiques par courrier, à leur domicile.

    Le directeur général de Volvo Cars a, quant à lui, l’ambitieux projet de nouer un lien direct avec des millions de clients au travers du service par abonnement Care by Volvo ; il espère ainsi que d’ici 2025, la moitié du chiffre d’affaires du constructeur sera générée par le service par abonnement.

    4/ La proximité et encore la proximité

    La praticité est essentielle pour les clients qui effectuent leurs achats en magasin. La plupart du temps, la praticité et l’emplacement l’emportent lorsqu’un client se rend dans un magasin physique. C’est pourquoi des marques telles que Lidl, Aldi et Tesco investissent aujourd’hui dans la construction d’appartements au dessus de leurs magasins, garantissant ainsi à ces derniers une clientèle captive.

    On constate aussi l’apparition de magasins « petit format », à l’image des boutiques éphémères mobiles, qui proposent des expériences et des produits nouveaux dans des secteurs spécifiques, géographiquement délimités. Par exemple, le fabricant Toyota a conçu un véhicule autonome appelé « e-Palette », utilisable pour la livraison de produits comme des chaussures et des vêtements. Le principe est le suivant : lorsque les clients veulent essayer une produit, mais ne souhaitent pas quitter leur domicile, ils peuvent utiliser ce service. Par ailleurs, les technologies innovantes telles que les balises et l’Internet des Objets permettent de diffuser des messages de marketing et de vente privilégiant la proximité.

    Ainsi, si les spécialistes du marketing parviennent à réunir les données personnalisées et les données de proximité, ils peuvent déchiffrer le « quoi, quand, où et qui », et ainsi, cibler précisément leur clientèle pour lui proposer une expérience vraiment personnalisée.

    5/ Le déclin de la fidélité envers les marques

    De nombreuses marques ont déjà compris qu’il faut offrir bien plus que des récompenses pour construire la fidélité envers une marque. Les clients ne sont plus fidèles à une marque à la simple condition que le produit reçu à l’issue de leur première interaction réponde à leurs besoins. Par exemple, plus d’un tiers des acheteurs sur Internet aux États-Unis déclare avoir effectué plus de cinq achats avant de devenir fidèle à une enseigne.

    La bonne nouvelle, c’est que les revendeurs prennent rapidement conscience qu’au-delà des avantages tangibles qu’offre un programme de fidélité, l’ingrédient secret de la fidélisation est une bonne expérience client. D’ailleurs, certains revendeurs refondent aujourd’hui leurs programmes de fidélité dans cette optique. Prenons l’exemple du revendeur de vêtements et d’équipements de plein air, The North Face ; qui n’offre pas de simples remises génériques sur les produits aux membres de son programme de fidélité, mais propose des options adaptées au style de vie de chacun pour des expériences sélectionnées, qui contribuent à bâtir une relation solide entre le client et la marque.

    Alors, oui, le secteur du commerce de détail semble être en pleine tempête. Mais, toutefois, les ventes en ligne représentent encore moins de 10 % de l’ensemble du chiffre d’affaire du commerce de détail ; alors les commerces de détail des centres-villes sont donc loin d’être condamnés. Cependant, il est incontestable que le secteur est bouleversé depuis plusieurs années déjà, et il est probable que celle-ci ne s’apaise pas avant un certain temps.

    Face à tous ces défis, il est indispensable que les revendeurs adaptent leurs modèles commerciaux au marché moderne…

     

     

     

     

     

  • Intelligence artificielle & intelligence émotionnelle : 2030, la révolution des compétences

    Intelligence artificielle & intelligence émotionnelle :
    2030, la révolution des compétences

    Seuls 8 % des dirigeants pensent que leur entreprise est prête à faire face
    à cette révolution selon une étude publiée dans un Livre Blanc
    AFRC – Groupe Kea

    Le Groupe Kea, conseil de Direction Générale, et l’AFRC (Association Française de la Relation Client) sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, publient un livre blanc sur la révolution des compétences induite par l’avènement de l’intelligence artificielle.

    Synthèse d’une étude* quantitative et qualitative réalisée auprès des adhérents de l’AFRC, ce livre blanc met en avant les enseignements suivants :

    •       93 % des Dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, 96 % considèrent qu’elle est un atout pour rester compétitif et 82% la voient comme un levier pour être une marque employeur attractive…  maisseuls 8 % estiment que leur organisation est vraiment prête à affronter cet enjeu majeur.
    •    Les nouvelles formes de collaboration Homme-Machine concernent toutes les entreprises : c’est une formidable opportunité pour elles de générer de la valeur ajoutée au profit de leurs clients et collaborateurs.
    •       L’intelligence artificielle va indiscutablement bouleverser les compétences des équipes, qui doivent apprendre à développer leur intelligence émotionnelle, mais également celles des managers, qui vont passer d’un management « consommateur de talents » à un management « développeur de talents », ainsi que celles de la fonction RH, qui doit se réinventer pour permettre ces transformations.

    « Au sein de l’AFRC et du Groupe Kea, nous partageons la conviction que nous allons vivre une révolution à la fois complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution de l’expérience client et collaborateur. Aussi, plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous focaliser sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients », commente Anne-Christelle Vogler, Directeur chez Kea & Partners.

    « Cette problématique de la révolution des compétences doit être abordée de manière holistique : il s’agit ici de penser avenir du travail : émergence de nouveaux métiers, disruption de compétences 3.0… le tout au service des collaborateurs et des clients. Je suis convaincu que le rythme de cette transformation va s’accélérer, et encourage donc les organisations à adresser dès aujourd’hui cette problématique. Le temps presse ! » poursuit Eric Dadian, Président de l’AFRC.

    Un livre blanc qui s’articule autour de 4 grands chapitres: 

    Acte I : le passage des métiers aux compétences

    L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

    Chapitre comprenant les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO.

    Acte II : la personnalisation des parcours collaborateurs

    93 % des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

    Chapitre comprenant les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS.

     « A l’évidence, la question de l’engagement se pose de manière contrastée selon que l’on considère les clients et les collaborateurs. Avec l’IA, finies les attentes interminables au téléphone, finis les coups de fils à faible valeur ajoutée… l’engagement des clients s’en trouvera nécessairement renforcé. Côté collaborateurs en revanche, l’engagement se porte beaucoup moins bien. Si les machines peuvent nous aider, nous suppléer, nous augmenter, elles pourront aussi nous commander ou nous contrôler. Dans ce contexte, il importe que les marques manifestent un réel souci de leur responsabilité face aux enjeux humains, sociaux et environnementaux qui se posent à elles », commente Bruno Bourdon, Directeur de Tilt ideas.

    Acte III : le nouveau rôle du manager

    La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

    Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66 %) et des managers (60 %). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

    Chapitre comprenant les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

    Acte IV : la révolution de la fonction RH

    Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

    Chapitre comprenant les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV.

    « La révolution des compétences n’est plus à la porte des organisations mais déjà dans leurs murs, avec un enjeu majeur : repenser les métiers autour de ce qui produit le plus de valeur pour le client. C’est une double opportunité pour le dirigeant, qui se dote alors d’une vision prospective et dynamique des compétences afin d’anticiper et de mettre en œuvre les transformations de l’entreprise. Enfin, ces compétences redéfinies sont une base pour développer de nouveaux modèles d’offres et de générer des revenus additionnels », conclue Stéphane Dalla Libera, Senior Partner chez Kea & Partners.

  • Non, Google Duplex ne remplacera pas les centres de contacts

    Non, Google Duplex ne remplacera pas les centres de contacts

    Selon Julien Rio, Head of Marketing, Dimelo

    Dévoilé par le PDG de Google, Sundar Pichai, lors du dernier Google I/O en Mai, Duplex est présenté comme le futur Assistant Google, un voicebot qui imite les humains à la perfection et peut fixer des rendez-vous par téléphone à la place du client. Il suffit de demander au bot de contacter un salon de coiffure ou un restaurant pour qu’il gère cette demande. Si l’enseigne ne prend pas de réservation en ligne, le robot-assistant l’appelle pour fixer le rendez-vous directement en fonction des exigences du client et informe ce dernier de l’issue de l’échange.

    Le premier élément frappant est le réalisme de la voix du robot qui imite l’humain et y ajoute même des imperfections pour un rendu plus naturel. Certains vont jusqu’à prétendre que ce robot a réussi le test de Turing puisqu’il est en mesure de converser avec des individus sans qu’ils puissent savoir s’ils discutent avec un robot ou un autre être humain.

    Face à cette problématique, Googlea ajouté un avertissement standard pour que la machine s’annonce systématiquement comme un robot.

    De récentes inquiétudes ont émergé, craignant que Duplex remplace sous peu les centres d’appel et prive des milliers de personnes de leur emploi dans le monde. En effet, une technologie qui permet au consommateur de contacter des marques peut certainement offrir aux marques la possibilité de répondre aux clients et de remplacer les agents de leurs centres d’appel par des machines.

    Non plausible!

    Ce scénario fonctionne uniquement dans un périmètre limité. Un porte-parole de Google a souligné que Duplex est destiné à opérer dans des cas d’usage très spécifiques. La technologie est actuellement réservée à un panel restreint de testeurs de confiance pour effectuer des réservations dans des restaurants, des salons de coiffure, et confirmer leurs horaires d’ouverture. Pour mettre en place la bonne expérience, Google est dans une approche lente et mesurée pour intégrer les retours et les enseignements des tests.

    La machine fournit d’excellents résultats parce qu’elle travaille dans un périmètre réduit. Les ingénieurs de Google l’ont développée dans l’objectif que tous les scénarios de ce périmètre puissent être analysés et gérés. Cependant, si l’être humain sortait de ce cadre, par exemple en posant des questions à l’assistant sur sa vie privée, son expérience, ses sentiments, le bot atteindrait très rapidement ses limites et serait incapable de répondre.

    Ce n’est pas l’objectif de Google (dans l’immédiat)

    Google se concentre sur les cas d’utilisation où la technologie Duplex peut aider les consommateurs dans leurs actions, plutôt que d’utiliser son potentiel à des fins professionnelles.

    Comme souvent dans l’innovation, dans un premier temps les précurseurs comme Google effleurent seulement la surface. Les applications commerciales potentielles sont extrêmement nombreuses. Des abus sont même à craindre (ce que les détracteurs de Duplex redoutent le plus) pour utiliser cette technologie à des fins néfastes. Remplacer les agents de centres d’appels par des machines serait l’une de ces nombreuses possibilités.

    La technologie n’est pas encore prête pour cela. Alors que les premières démonstrations sont impressionnantes, il est important de noter que Google n’a pas encore rendu disponible Duplex. Des années peuvent s’écouler entre la démonstration initiale et le lancement du produit. Ce à quoi nous avons assisté en Mai avec Sundar Pichai était un exemple parfait dans un environnement contrôlé avec un focus sur le consommateur. Nous sommes encore bien loin d’un déploiement de grande ampleur pour des centres d’appels !

    Des craintes infondées accompagnent souvent les nouvelles technologies. En2005, le même débat avait émergé sur les caisses en self-service et les craintes de destruction de millions d’emplois. Ou encore plus récemment, en 2017, de nombreux articles évoquaient le danger que faisaient peser les chatbots sur les agents de centres de contact.

    Les discussions autour de Duplex font figure de nouvel épisode de la psychose chatbot. A terme, que deviendra Duplex si ce n’est un chatbot vocal aux airs d’être humain ? Si l’on regarde en arrière, les chatbots ont eu un impact positif pour les consommateurs (disponibilité accrue des marques, réduction du temps de réponse), pour les entreprises (gains de productivité générés, meilleure image) ainsi que pour les agents humains.

    En étant réaliste, un chatbot ne peut pas faire tout le travail d’un agent humain. S’il effectue un travail de qualité dans la gestion de questions redondantes dans un périmètre bien défini, il est très rapidement dépassé lorsque les questions se complexifient ou qu’elles requièrent une caractéristique humaine basique : l’empathie.

    Heureusement pour les agents humains, lorsque le chatbot traite des requêtes simples, ils ont plus de temps pour gérer des questions plus complexes à valeur ajoutée et se voient libérés des tâches répétitives.

    La même situation se profile pour le futur « chatbot vocal » qui ne pourrait certainement pas remplacer l’Humain, mais pourrait contribuer à lui conférer une position plus intéressante.

    Si les centres d’appels ont une crainte à avoir aujourd’hui, c’est celle de la croissance rapide des canaux digitaux au détriment du téléphone. Puisque les compétences nécessaires pour gérer une conversation messaging diffèrent de celles requises pour le téléphone, cette menace majeure vient accompagnée de la nécessité d’une transformation digitale en profondeur.

  • Chatbots, la mort des services support ?

    Chatbots, la mort des services support ?

    Par Patrick Séguéla, Directeur de Synapse Développement

    2017 fut une année-phare pour les chatbots. Des milliers d’agents conversationnels ont vu le jour sur la toile, et avec eux le mythe et les fantasmes que l’Intelligence Artificielle inspire.

    Inévitablement, les premiers retours se sont fait entendre, relativement mitigés, arguant d’une expérience décevante et de chatbots manquant d’intelligence.

    Nous ne le dirons jamais assez : l’intelligence des chatbots est par nature limitée, et peu d’entre eux sont réellement dotés d’Intelligence Artificielle. La plupart se contentent de suivre des scenarii rédigés à la main, et sont donc extrêmement frustrants et insatisfaisants dès lors que l’utilisateur pose une question imprévue ou hors périmètre.

    Pour limiter la déception, il convient d’accepter et d’assumer le fait que le Chatbot ne sait pas tout, ne peut pas tout, mais qu’il est performant sur le périmètre et la tâche qu’on lui a assignée. Ainsi, les chatbots qui enregistrent les meilleurs résultats sont sans équivoque les chatbots Helpdesk, pensés pour décharger les services dédiés au support interne ou au support client. Périmètre défini, utilisateurs souvent « sérieux » et moins susceptibles de tenter de piéger le bot, récurrence des questions, réponses rédigées dans la documentation… Tous les paramètres semblent en effet être regroupés pour s’assurer d’un chatbot optimal. Est-ce pour autant suffisant pour prédire la mort des services support « humains » ? Rien n’est moins sûr.

    Un agent virtuel scalable et évolutif, disponible 24h/7j

    La plus grande difficulté des centres d’appels réside dans le fait qu’ils ne peuvent répondre qu’à un nombre limité de requêtes en simultané. En effet, dans un service support, le nombre de conseillers disponibles équivaut au nombre de demandes pouvant être traitées à la fois. En comparaison, un chatbot bien conçu peut répondre à un nombre illimité d’utilisateurs. Ainsi, même si le nombre d’utilisateurs augmente, un seul agent conversationnel demeure suffisant pour les prendre en charge. Cette « scalabilité » des chatbots  est un vrai atout financier pour les entreprises en ce qu’elle se traduit par des économies croissantes à mesure de l’évolution de la société et de l’augmentation proportionnelle des demandes. Car, outre les coûts importants d’un service helpdesk « classique », c’est la surcharge de tickets qui devient vite un cauchemar pour l’entreprise…et l’utilisateur en difficulté.

    Les chatbots helpdesk présentent ainsi l’avantage de résoudre le principal défaut reproché aux services support et aux centres d’appel : leur interminable temps d’attente. Selon une étude d’Harris Interactive pour Butagaz sur les services clients, 66% des Français déclarent passer plus d’un jour par an avec les services clients, et pour 76% d’entre eux, le problème n’est résolu qu’à 50% à l’issue de la conversation. Pour 48% des interrogés, c’est la rapidité de réponse qui fait la différence lorsqu’ils sont en contact avec un service client.

    Or : qui de plus réactif qu’un chatbot ? Le chatbot, ne mange pas, ne dort pas et ne se déconcentre jamais, il est à la disposition de l’utilisateur de jour comme de nuit avec un taux de pertinence de réponses invariable.

    Dernier avantage et non des moindres : grâce aux évolutions de l’Intelligence Artificielle, les chatbots gagnent également en autonomie et en facultés d’apprentissage. Ainsi, les nouvelles technologies comme le Machine Reading permettent à ces conseillers virtuels de lire et d’indexer la documentation existante, puis de générer automatiquement l’ensemble des questions et des réponses qui formeront sa base de connaissances. Finie la saisie manuelle fastidieuse et chronophage, la documentation de l’entreprise devient source de connaissance pour ces chatbots helpdesk. Ils peuvent alors agir comme des FAQ intelligentes en autonomisant l’utilisateur dans son accès à l’information.

    Lorsqu’ils sont directement connectés au Système d’Information de l’entreprise, ils bénéficient également d’une information toujours actualisée et pertinente. Dans ce cas, les coûts de maintenance du chatbot sont également drastiquement réduits puisqu’il se met à jour tout seul, de manière automatique.

    Présentés ainsi, les chatbots helpdesk semblent être les substituts parfaits aux agents de support. Pourtant, cela serait occulter la plus-value d’une relation client humaine et d’un service helpdesk personnifié, capable d’apporter une expertise et un suivi personnalisé à chaque utilisateur.

    À une époque où l’on prête à l’Intelligence Artificielle des capacités démesurées et une puissance destructrice d’emplois, il convient de recentrer le discours sur un propos plus modéré qui replace l’IA dans un rôle utilitaire réaliste.

    Les chatbots, des assistants Helpdesk performants

    Les chatbots, aussi efficaces qu’ils puissent être avec l’avancée des technologies d’Intelligence Artificielle, ne remplaceront pas l’humain. Ils le seconderont. Ils le déchargeront des tâches les plus répétitives et lui permettront de se recentrer sur les demandes les plus complexes.

    Nous estimons que 80% des requêtes envoyées aux services helpdesk concernent les mêmes questions. Ces questions récurrentes, et toutes leurs dérivées, sont très facilement couvertes par un chatbot maîtrisant la documentation, les processus et les scenarii de résolution récurrents (perte de mot de passe par exemple).

    En ce sens, l’Intelligence Artificielle permet aux salariés des services support de se concentrer sur les requêtes restantes et d’ainsi se montrer plus réactifs et pertinents sur les problèmes spécifiques. Les chatbots helpdesk leur donneront la latitude nécessaire pour entreprendre les actions requises pour une prise en charge optimale des tickets : intervention sur le poste du collaborateur, prise en main à distance de la machine du client… En d’autres termes, ils auront plus de temps pour proposer une expérience client qualitative et personnalisée en fonction du problème.

    C’est là que l’on perçoit tout le potentiel de ces chatbots helpdesk : ils n’améliorent pas seulement les temps de traitement et les coûts de support, ils améliorent également les conditions de travail de leurs tuteurs humains. Moins stressés, moins surchargés, moins rompus surtout par la répétitivité de leur travail, les conseillers sont plus satisfaits et donc, plus efficaces, pour un meilleur service client en interne ou en externe.

    Fini les appels à la chaîne, les voix lasses donc robotisées, les serveurs vocaux horripilants ! En redonnant aux conseillers de la valeur ajoutée, du temps et des qualifications, ces robots conversationnels dédiés vont réhumaniser le service support. Un beau paradoxe qui tend à prouver que, contrairement aux menaces relayées massivement par les médias aujourd’hui, l’IA et l’Homme sont complémentaires, pas substituables.

    Les chatbots helpdesk vont donc bel et bien signer la mort des services support, mais uniquement de ceux tels que nous les connaissons aujourd’hui. La version 2.0 n’en sera que meilleure.