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Étiquette : agilité

  • En temps d’incertitudes, les entreprises investissent dans la data

    Plus l’économie est volatile, plus les données deviennent précieuses

     Selon Fivetran 

    Pour prospérer sur des marchés incertains, les organisations doivent devenir plus intelligentes, plus agiles et plus efficaces. Cela nécessite des données précises et à jour qui englobent tous les aspects des opérations commerciales – et peuvent être combinées en une seule destination et analysées de manière globale. Cette réalité fondamentale – l’instabilité nécessite une perspicacité – est la raison pour laquelle Fivetran  est vouée à croître et prospérer, dans un contexte de valorisations technologiques fluctuant. Fivetran a doublé ses revenues depuis sa dernière levée de fonds (en septembre 2021) et est soutenu par des investisseurs de renom tels que General Catalyst ou Andreessen Horowitz. Gartner a nommé la société « fournisseur de données ELT cloud à la croissance la plus rapide du marché »

     Comment les données créent de la résilience sur des marchés difficiles

     Accroître l’efficacité ou tirer parti des opportunités du marché peut être une question de survie au lieu d’atténuer temporairement votre avantage concurrentiel, un échec dans ces domaines pourrait menacer votre viabilité en tant qu’entreprise. Les informations dérivées des données peuvent guider les organisations dans les moments difficiles, en fournissant un tampon contre les pertes et même en soutenant la croissance. Voici quelques-unes des façons dont les clients de Fivetran tirent parti de l’infrastructure moderne de la data pour gérer les ralentissements.

     Maximiser l’efficacité

     Il s’agit d’une stratégie essentielle sur des marchés volatils, et son efficacité est proportionnelle à la portée des informations dérivées des données que vous pouvez générer. Entre autres initiatives, les entreprises souhaiteront : 

    ●       Éliminer les inefficacités de la chaîne d’approvisionnement.

    ●       Optimiser les stocks en achetant la quantité exacte de produit au bon moment.

    ●       Comprendre quels produits se vendent le mieux et investir dans ceux-ci.

    ●       Analyser les performances du commerce de détail par rapport au commerce en ligne et établir es priorités en conséquence.

     Opportunité de levier et augmenter l’agilité de l’entreprise

     Une autre stratégie essentielle en période de troubles consiste à identifier et à exploiter toutes les opportunités de croissance disponibles. 1-800-Flowers a utilisé Fivetran pour combiner ses propres données avec des données acquises sur plusieurs sites de dons. Ils ont pu personnaliser en profondeur l’expérience client et identifier de nouvelles opportunités de ventes croisées et incitatives.

    La connaissance, c’est le pouvoir et l’agilité. Les entreprises doivent fournir des données pertinentes et à jour au plus grand nombre de personnes possible afin que les décisions puissent être prises en temps réel, avec autant de perspectives et d’intelligence que possible sur le processus.

     Les dirigeants comprennent de mieux en mieux la valeur des données sur des marchés incertains

     Comme l’a récemment souligné le Wall Street Journal, alors même que les valorisations de nombreuses entreprises technologiques chutent, la demande de logiciels qui stimulent la productivité et l’efficacité augmente. Les DSI de tous les secteurs verticaux apprécient le pouvoir des données pour accroître l’efficacité et identifier les opportunités, et ils s’attendent à ce que leurs investissements dans les technologies de données profitent à leurs entreprises, maintenant et à l’avenir.

  • Quelles technologies permettraient aux banques et assurances de devenir encore plus agiles dans un contexte mondial très incertain ?

    Banques et assurances : l’agilité technologique, le secret d’une reprise économique réussie

    Par Patrick SEGUELA, Président de Synapse développement

     Les banques et assurances ont dans leur ADN l’innovation. La digitalisation du secteur s’accélère et la pandémie mondiale de Covid-19 accentue ce phénomène. Quelles technologies permettraient aujourd’hui aux banques et assurances de devenir encore plus agiles dans ce contexte mondial très incertain ?

    Les clients et sociétaires des banques et assurances ont un niveau d’exigence en matière de réactivité, d’accès à l’information, de personnalisation des services, d’expérience utilisateur de plus en plus élevé. La crise mondiale du Coronavirus accentue ce phénomène et complique la tâche du secteur. Pour atteindre des objectifs ambitieux de satisfaction des clients et sociétaires, banques et assurances doivent sans cesse innover.

    Parallèlement à ce besoin d’offrir des services premiums, les banques et assurances sont confrontées à des problèmes majeurs de gestion interne. En effet, comment former en permanence ses collaborateurs dans une période ou le télétravail devient la norme ? Comment mettre à jour des documentations en constante évolution ? Pour résoudre ces problématiques complexes, de plus en plus de banques et d’assurances font le choix de projets technologiques de grande envergure.

    Une innovation sort du lot et permet de répondre à toutes ces problématiques à la fois : les agents conversationnels capables de lire de la documentation et donc, de se mettre à jour automatiquement. Mais comment des chatbots intelligents peuvent-ils apporter des réponses pertinentes à chacune de ces problématiques ?

    Côté client : une expérience utilisateur haut de gamme

     D’un point de vue clients et sociétaires tout d’abord, les solutions d’agents conversationnels offrent de très nombreux avantages en améliorant considérablement l’expérience utilisateur. En effet, les chatbots dopés à l’intelligence artificielle facilitent la recherche d’informations par une compréhension profonde du langage naturelle.

    De plus, la disponibilité du service est permanente. Ce point est particulièrement important puisque près de 70% des clients préfèrent les chatbots intelligents à l’échange humain pour la rapidité et la disponibilité immédiate, d’après une étude de Natixis.

    Ce type de solution peut également apporter des réponses extrêmement pertinentes à chaque client ou sociétaire en analysant les comportements des utilisateurs du service. Ils se sentent alors mieux écoutés.

    L’enjeu est aussi économique pour les banques et les assurances. En baissant le nombre de sollicitations par agent et en réduisant de près de moitié le temps de réponse, les agents conversationnels dotés d’une intelligence artificielle peuvent permettre de réaliser jusqu’à 30% d’économie dans les services clients, selon Natixis.

    Un agent conversationnel boosté à l’intelligence artificielle peut aussi proposer plus facilement des produits financiers ou assurantiels pertinents pour chaque utilisateur. Comment ? Grâce à l’analyse des données effectuée par l’intelligence artificielle.

    Un chatbot peut également avertir un conseiller lors de contacts à forte valeur ajoutée. Ainsi, chaque collaborateur se concentre uniquement sur des questions commerciales au potentiel de transformation important, là où le chatbot intelligent répond à un premier niveau de demandes, même complexes.

    En interne : un booster pour les établissements et les collaborateurs

    D’un point de vue interne cette fois, les solutions chatbots répondent là encore à bien des problématiques. La pandémie de Covid-19 démontre l’importance pour les banques et les assurances d’être encore plus agile qu’elles ne le sont déjà. Avec des législations qui évoluent au quotidien (prêts garantis par l’État, aides aux entreprises, processus internes de sécurité des collaborateurs, prises en charge spécifiques…), les difficultés d’accès à l’information sont considérables. En effet, comment mettre à jour au quotidien sa documentation et faire remonter celle-ci à l’ensemble des collaborateurs ?

    Le défi semble immense ! Pourtant, il existe une technologie, le « machine reading », qui permet de lire automatiquement des documentations et de mettre à jour en temps réel l’ensemble des données. Ainsi, chaque collaborateur a accès aux dernières mises à jour grâce à ce type d’agent conversationnel.

    Le chatbot peut aussi être un véritable compagnon du quotidien pour les collaborateurs. Comment faire monter en compétence et fidéliser ses collaborateurs dans l’entreprise, même à distance ? Et comment répondre de manière efficiente aux nombreuses interrogations (légitimes) des salariés ?

    Là encore, un chatbot compagnon peut être la solution. La technologie de « machine reading » permet par exemple au chatbot de répondre à des questions récurrentes des salariés d’une entreprise et qui évoluent dans le temps. Exemples : dois-je porter un masque dans mon service ? Où trouver le compte-rendu du dernier CE ? Quelle est la procédure à suivre sur tel ou tel sujet ? Un chatbot doté de machine reading offre donc plus d’autonomie à chaque collaborateur et donc plus d’agilité à l’établissement tout entier.

    Une vision pour demain

    Les banques et assurances sont, comme toutes les entreprises et plus globalement comme tout un chacun, inquiètent de l’avenir dans ce contexte de pandémie mondiale. En déployant des technologies innovantes comme des chatbots dotés de ce type d’intelligence artificielle, les établissements s’offrent une vision globales pour appréhender ce futur incertain avec beaucoup plus de sérénité.

  • Quand les entreprises doivent changer significativement leur approche, pour faire face aux perturbations et aux imprévus.

    Optimisation des flux de valeur et d’approvisionnement : savoir faire face à l’imprévu en associant agilité et modélisation de la donnée

    Par Sylvia Davis, Senior Product and Solution Marketing Manager, Boomi

    Originaire du Brésil, j’ai déménagé à Boston il y a 20 ans. Je n’avais jamais vu de neige auparavant, et j’ai été stupéfaite de constater à quel point tout le Nord-Est des Etats-Unis était organisé pour faire face aux tempêtes de blizzard. Compter avec l’imprévu de la neige a représenté un véritable apprentissage pour moi : conduire dans la neige, faire des réserves de nourriture, vivre de longs hivers…, cela a nécessité pour moi un changement de mentalité significatif.

    Parfois, il est nécessaire que les entreprises, elles aussi, changent significativement leur approche, pour faire face aux perturbations et aux imprévus.

    L’imprévu peut toujours survenir

    En ce moment, beaucoup d’incertitudes perturbent nos pays, qu’elles soient sanitaires ou économiques. A tel point qu’on peut dire que le changement et l’imprévu sont les seules constantes que l’on peut établir.

    Un domaine particulièrement perturbé dans nos industries est celui de l’offre et de la demande. Il y a un manque de matières premières, de main-d’œuvre et, dans certains cas, de clients. Malgré toutes les prévisions possibles, y compris du Harvard Business Review, certaines entreprises ont même temporairement fermé leurs portes en raison de ces manques.

    Les méthodes traditionnelles d’évaluation de la planification de la chaîne d’approvisionnement ne prévoient pas de tels imprévus. Et les données circulant dans les business units via des feuilles de calcul Excel ne sont pas d’une grande aide. La réalité est que toute la technologie disponible pour prévoir l’offre et la demande est devenue obsolète et doit être transformée.

    Pourtant, nous pouvons tous apprendre et mettre en œuvre de nouvelles approches pour faire face aux difficultés économiques et garantir que les entreprises restent rentables dans des situations critiques comme actuellement. A commencer par adopter l’agilité.

    Mais que signifie une méthode agile ? Il s’agit de dégager des « quick wins » parmi les perturbations, permettant à l’entreprise de continuer à avancer malgré l’incertitude. Voici quelques conseils, inspirés par le Gartner, pour les professionnels des technologies dédiées à la gestion des flux et/ou à la chaîne d’approvisionnement :

    * Fusionner le bimodal dans l’organisation : le bimodal est la pratique consistant à gérer deux styles de travail distincts mais cohérents pour l’entreprise. Le mode 1 est dédié aux domaines prévisibles et bien compris. Le mode 2 est exploratoire, permettant d’expérimenter et d’apporter des solutions aux nouveaux problèmes. Dans votre cas, cela consiste à investir dans la technologie de gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCP) tout en optimisant le processus d’évaluation de l’efficacité, de la rapidité et de l’innovation.

    * Adopter un état d’esprit agile : lorsque vous évaluez de nouvelles technologies de planification de la chaîne d’approvisionnement (SCP), mettez davantage l’accent sur l’expérimentation et l’apprentissage afin de cultiver « l’art du possible » dans le décisionnel.

    * Éviter les projets lourds, risqués et coûteux, aux cycles longs : intégrez des pilotes et des proofs of concept (POC) dans le processus d’évaluation des technologies de SCP afin de gagner en rapidité et en flexibilité tout en atténuant les risques.

    Comme nous parlons « d’imprévu », les professionnels de l’offre et de la demande doivent appliquer un apprentissage intégrant « design thinking » et « design-process ». En mode agile, l’expérience humaine et l’optimisation du flux de valeur se conjuguent pour faire de la chaîne d’approvisionnement un environnement plus prévisible en cas de perturbation critique.

    1-Évaluez les scénarios critiques en cas de perturbations majeures

    * Le scénario critique : une catastrophe naturelle majeure dans une région où se trouvent 30 % de vos principaux fournisseurs.

    * Le besoin de l’entreprise : être en mesure de continuer à livrer les commandes les plus importantes en cas de perturbation.

    * L’objectif : identifier les principales commandes critiques qui ont un impact sur les revenus des entreprises et faire changer les fournisseurs concernés en se basant sur l’historique et les données en temps réel.

    2-Collectez des données provenant de différentes sources et consolidez-les dans une base de données unifiée

    Trouvez des données issues de différentes sources, telles que l’historique et la prévisibilité de la météo, les fournisseurs potentiels de différentes régions, le temps et le coût de production, et combinez toutes ces données.

    3-Interrogez les parties prenantes

    Sélectionnez les principales parties prenantes qui ont subi des perturbations majeures dans leur activité et demandez-leur ce qui a déjà été mis en place pour résoudre le problème, les technologies utilisées, les résultats etc…

    4-Organisez un brainstorming pour trouver des solutions rapides

    C’est la partie la plus amusante. Vous avez collecté une tonne de données, et maintenant vous pouvez mettre votre créativité au service de la résolution du problème. En groupe, commencez une séance en vous appuyant sur la méthode du design thinking, avec pour objectif de dégager différentes idées, sans jugement.

    Ne pensez pas à la situation dans son ensemble, mais concentrez-vous plutôt sur le problème spécifique de la chaîne de valeur à résoudre.

    5-Modélisez et testez les solutions dégagées

    Lors de la modélisation de la solution, examinez dans quelle mesure les données collectées peuvent fournir des réponses en temps réel dans une situation future. Utilisez des technologies telles que :

    * La blockchain pour la traçabilité et l’historique,

    * L’automatisation robotisée des processus (RPA) pour automatiser les processus basés sur les données,

    * Des outils de développement low-code pour faciliter l’interface entre les employés, les fournisseurs, les partenaires et les clients,

    * Des applications cloud et d’intelligence artificielle (IA) pour générer des solutions lorsque la perturbation se produit.

    Plutôt qu’un projet de mise en place à long terme, il s’agit bien d’explorer des possibilités et de les tester rapidement. Si ces tests donnent des résultats positifs, alors passez à l’« épopée » (ensemble de travaux décomposés en tâches spécifiques) dans le but de produire un produit viable minimum (MVP).

    En période de changement, il est important de faire preuve d’agilité et d’être pertinent pour votre entreprise. Il nous faut toutes et tous apprendre à anticiper l’imprévu afin de développer des solutions qui aideront les entreprises lorsque des crises se produisent

  • Interview @jhmaurice BazarChic – Le futur du e-commerce passera par l’APIsation du marché, l’Open-Innovation et l’Émotion

     “Le futur du e-commerce passera notamment par l’APIsation du marché, l’Open-Innovation et l’Émotion” 

    A l’occasion du Lengow Day qui s’est tenu le 11 octobre 2017, nous avons interrogé Julien-Henri Maurice, Chief Digital & Marketing Officer de BazarChic (groupe Galeries Lafayette). Intervenu sur la table ronde consacrée à l’évolution de l’expérience utilisateur dans le e-commerce, nous avons souhaité en savoir plus sur l’importance de cette expérience au sein du site de ventes événementielles.

    My Digital Week : Quel est le positionnement de BazarChic par rapport à ses concurrents de ventes événementielles ?

    Julien-Henri Maurice : BazarChic se positionne en tant qu’acteur Premium sur le marché des ventes événementielles sur Internet et Mobile, avec une offre très large allant de la mode, à l’alimentaire, en passant par le voyage et l’équipement de la maison et le vin. BazarChic joue historiquement un rôle de prescripteur en pariant sur des marques et créateurs moins connus en France pour accélérer leur lancement commercial.

     

    My Digital Week : 1 transaction sur 2 passe par le mobile chez BazarChic, qu’est-ce que cela implique en termes d’organisation, de développement, … ?

     Julien-Henri Maurice : Cela fait maintenant huit ans que BazarChic est sur le mobile. Pour s’imposer en tant que pionnier sur le mobile en France, BazarChic a mené une mutation importante de ses méthodologies de travail et une organisation adaptée des équipes en conséquence. Tout projet, développement ou mise en production est pensé directement à partir des écrans les plus restrictifs, avant d’être adapté sur les autres écrans (tablettes, desktops…). Pour cela, los équipes de développement mobile et web sont alignées sur les projets, de manière à proposer une expérience utilisateur et client unifiée et sans couture. Cela implique une réelle agilité digitale qui est dans l’ADN de BazarChic, pour pouvoir justement être constamment créatif et avoir un Time To Market (TTM) qui soit le plus court possible afin de suivre les usages au plus près.

     My Digital Week : Comment abordez-vous l’expérience client sur mobile par rapport au desktop ?

    Julien-Henri Maurice : BazarChic mise sur une présence globale en étant sur le Web mobile mais également iOS (Apple) et Android (Google), avec au cœur de nos préoccupations la vitesse, la stabilité et l’ergonomie pour améliorer le parcours client et la conversion.

    Ainsi, les efforts sont notamment focusés sur la rapidité du temps de chargement qui est très importante pour le SEO (référencement naturel) et l’expérience utilisateur. Un travail en profondeur a également été mené pour que les applications mobiles soient les plus légères possibles en poids de téléchargement pour ne pas freiner les mobinautes. En outre, pour optimiser la stabilité des applications mobiles, des outils spécifiques et très précis ont été implémentés pour surveiller le bon fonctionnement au quotidien. La logique est double : évolutive en améliorant l’expérience client et curative en résolvant les bugs pour pourraient apparaître grâce à ces outils. Résultat : les applications mobiles sont stables à plus de 99% !

    My Digital Week : Le futur de l’e-commerce passe-t-il exclusivement par les places de marché ?

    Julien-Henri Maurice : Ici, la logique est double : vendre ses produits sur les autres places de marché et/ou opérer sa plateforme e-commerce en market place en complément de l’activité core business (pour les acteurs historiques, car de nouveaux entrants se positionnent parfois uniquement en tant que market places). Certes, il est important de s’ouvrir aux autres, en faisant appel notamment aux places de marché et d’accepter de lâcher prise. Cela va dans la tendance actuelle de ne surtout pas créer de nouveaux silos car en vendant ses produits en dehors de sa boutique en ligne, cela permet de toucher de nouveaux clients. Ces plateformes permettent également d’aller explorer de nouveaux pays/marchés à moindre coût comparé à une implantation locale et d’élargir son offre à d’autres secteurs dans le cas où le site devient lui-même une market place. La conséquence est que l’expérience client est parfois moins maîtrisée et c’est un challenge actuel pour les acteurs du marché.

    Mais au-delà de ça, le futur du e-commerce passera à mon sens notamment par l’APIsation du marché nécessaire à l’optimisation temps-réel des écosystèmes digitaux et l’Open-Innovation incontournable pour renforcer la compétitivité des acteurs et la capacité à proposer une expérience client génératrice d’émotions car l’Émotion doit devenir un KPI central dans toute stratégie e-commerce / digitale qui se veut de plus en plus boostée pourtant par la Data et l’Intelligence Artificielle (IA).

    La vision plus large doit également intégrée évidemment la collaboration nécessaire avec les GAFA sans tomber dans l’hyper-dépendance. C’est la logique impulsée par mes soins chez BazarChic.

    My Digital Week : Quelles sont vos priorités pour 2017

    Julien-Henri Maurice : Placer l’innovation au centre de notre stratégie. C’est-à-dire de continuer à être agile, dans la réinvention digitale permanente, car en tant que pure player, BazarChic est à l’avant-garde en terme de maturité digitale et fait office de « lab digital ».

    L’ambition est également de proposer plus de services et d’innovation produit avec la volonté de positionner BazarChic comme une « Brand as a Service » et faire ainsi basculer la marque davantage vers une marque servicielle, au-delà de l’aspect e-commerçant donc uniquement orientée produit et prix.

    Pour cela, BazarChic recrute de nombreux talents digitaux. Visitez son espace Carrières sur www.bazarchic.com.

     

  • Industrie 4.0 : la voie de l’agilité …

    « Les entreprises seront agiles ou ne seront pas… »

    Pour le CEO de CA Technologies, la quatrième révolution industrielle est en marche et le succès des entreprises passe par leur capacité à adopter les méthodologies agiles.  

    Selon Michael Gregoire, CEO de CA Technologies, la rapidité avec laquelle les technologies se succèdent, transforment les modèles en place et impactent notre société est impressionnante. Ce bouleversement, irréversible, porté par les logiciels, les données et les objets connectés, est lancé. L’entreprise se doit désormais d’adopter les méthodologies agiles.

    Une société numérique fonctionnant par l’intermédiaire des logiciels

    Les logiciels sont les moteurs de l’Industrie 4.0 et constituent le principal facteur de transformation de l’économie mondiale. Selon une étude globale conduite par la « Harvard Business Review », deux tiers (66 %) des 250 dirigeants d’entreprise interrogés estiment que l’avenir de leur entreprise dépend de la qualité de leurs logiciels, tous secteurs confondus.

    Conséquence directe de l’évolution de l’économie des applications et l’avènement des objets connectés, les API occuperont une place centrale dans cet écosystème. Elles permettent d’ores et déjà de connecter les équipements aux systèmes de production et favorisent progressivement l’entrée dans une ère de la personnalisation sans précédent.

    En effet, les individus sont désormais connectés entre eux et avec les marques comme jamais auparavant. La personnalisation sera un élément essentiel de l’Industrie 4.0 et permettra aux logiciels de relier l’Internet des Objets à l’Industrie 4.0.

    Pour que ces progrès puissent intervenir rapidement, la clé sera de faire en sorte que les technologies soient plus ouvertes et sécurisées, mais aussi plus agiles… L’agilité est non seulement en train de transformer l’industrie du logiciel, mais aussi l’ensemble de la société, qui devient elle-même agile.

    La voie de l’agilité

    Par définition, « faire preuve d’agilité » signifie être capable de se déplacer et de s’adapter avec aisance et rapidité. Ce concept s’est particulièrement bien ancré dans le domaine du développement des logiciels. L’agilité comprend une dimension collaborative entre les différentes fonctions, d’amélioration continue, de génération de valeur et de qualité.

    Les technologies utilisées dans le monde entier évoluant à une vitesse exponentielle, la société doit désormais adopter elle aussi ces principes agiles afin de pouvoir déterminer quels éléments revêtent un caractère critique pour agir plus rapidement.

    Le « Manifeste agile » (ou « Agile Manifesto« ) expose une vision des processus basée sur « un déploiement rapide et continu », « des individus motivés », et un résultat pouvant être délivré sur le long terme. L’agilité est l’idée centrale de ce manifeste : elle vise à rassembler les individus afin de favoriser des interactions productives. Pour ce faire, les équipes doivent produire des itérations d’une même solution et rester ouvertes à tout changement.

    Cela implique obligatoirement d’évaluer la façon dont les organisations sont dirigées ; d’oublier les règles et de se focaliser sur les résultats ; de s’adapter aux changements plutôt que de suivre un plan strict (et immuable) ; et d’encourager la participation de chacun, plutôt que de soumettre les individus à l’autorité d’une hiérarchie obsolète. 

    Ces changements ne seront pas faciles à mettre en place et ne s’effectueront pas non plus en un jour. La transformation numérique est un processus lent. Pourtant, les entreprises qui sauront adopter une nouvelle organisation de leur structure et de leur production informatique seront celles capables de créer le plus de disruption sur leurs marchés. Selon une récente étude, 84% des entreprises, qui adoptent les méthodologies Agiles, estiment avoir une capacité accrue à saisir plus rapidement de nouvelles opportunités et de bénéficier d’un net avantage sur leurs concurrents.

    Pour ces dernières, le numérique s’est révélé essentiel pour leur compétitivité, leur permettant de fidéliser leurs clients, d’explorer de nouveaux marchés et d’enregistrer des hausses significatives de leurs chiffres d’affaires et de leurs profits.

  • Comment les algorithmes amélioreront les processus de gestion des entreprises

    Comment l’IA peut rendre les entreprises plus agiles

    Par Bruno Laborie, EMEA Alliance Director chez TRADESHIFT

    De nos jours les algorithmes, les assistants virtuels et les robots s’infiltrent dans les interfaces de conversation entre les applications métiers et contribuent à rendre les entreprises plus agiles. Ensemble, ces technologies offrent une expérience contextuelle qui aide les professionnels à prendre des décisions plus intelligentes et plus rapides.

    C’est notamment le cas des achats et des relations clients. Les chatbots et l’IA permettent par exemple de fluidifier les processus de demande et d’approbation des utilisateurs finaux lors de leurs demandes d’achats aux directions des achats. L’attrait de l’IA pourrait être encore plus grand pour les petites entreprises, car la plupart n’ont pas de politique officielle de gestion des dépenses. Globalement, les chatbots peuvent ajouter de l’intelligence aux tâches quotidiennes.

    Dans le domaine connu sous le nom d’achats indirects et de frais de déplacement, les solutions utilisant l’IA pourraient aider sur des questions générales, telles que la vérification de l’encours budgétaire ou de la validation d’une limite de dépense. Un utilisateur pourrait simplement demander au robot une question dans la même interface de messagerie où il converse avec ses collègues et obtenir une réponse instantanée.

    Pour les paiements, l’AI pourrait apprendre comment vous achetez et ensuite faire des recommandations basées sur le contexte, le fournisseur ou les données sur les produits. Dans un autre scénario, un utilisateur pourrait demander une approbation pour un achat, mais avant de le faire, s’orienter vers l’IA pour vérifier si une demande similaire a été faite par un collègue pour éviter un achat en double.

    Enfin, l’IA peut faciliter le processus d’achat en générant une méthode de paiement, comme une carte de crédit virtuelle, une fois que la transaction obtient l’approbation d’un gestionnaire pour le compte du demandeur. Ainsi, lors de l’approbation, un utilisateur recevrait une carte virtuelle cryptée avec une limite de dépenses. Cela limiterait par exemple la fraude.

    L’opportunité de l’IA va bien au-delà des transactions

    Avec le temps, l’AI évoluera pour permettre aux organisations de prendre des décisions d’achat stratégiques et répondre instantanément aux conditions commerciales changeantes. Dans le domaine de la supply chain, cela pourrait signifier des agents super-intelligents approvisionnant par exemple du caoutchouc provenant d’une région stable, déterminant quel fournisseur est le plus susceptible d’honorer leur contrat, de prévoir d’éventuelles perturbations de la chaîne d’approvisionnement, etc.

    Nous sommes en train de développer de nouveaux types d’intelligence non-consciente qui pourront gérer des tâches de plus en plus complexes. Si l’IA change le monde, cela changera certainement la manière dont les entreprises entretiennent des relations commerciales.

     

     

     

  • DSI et départements opérationnels : comprendre l’ampleur de la rupture

    Comment les DSI peuvent-ils transformer une relation conflictuelle avec les équipes opérationnelles en partenariat profitable ?

    Par Hervé Le Fell, Directeur Général, Snow Software

    Il n’y a pas si longtemps, le DSI et les unités opérationnelles avaient une relation stable. Les équipes opérationnelles faisaient part de leurs besoins technologiques au département IT et l’équipe du DSI effectuait des achats, développait et fournissait des solutions logicielles et matérielles. La nature de la relation reposait en grande partie sur des réalités inévitables : la technologie nécessitait des compétences très spécialisées que l’on ne trouvait que dans le département IT et le déploiement était effectué dans les datacenters sur site des entreprises, étroitement surveillés (à juste titre) par les responsables IT.

    Une relation stable, mais qui n’a pas toujours été harmonieuse. Les unités opérationnelles s’irritaient souvent de ce qu’elles considéraient comme des cycles de déploiement trop longs et des limites des technologies disponibles. Le département IT, souvent perçu comme un centre de coûts, devait limiter les dépenses et les DSI n’étaient pas en mesure d’effectuer tous les achats souhaités par les équipes opérationnelles.

    Dans le Cloud et l’unité IT

    Alors que les DSI ont adopté le Cloud computing comme un modèle de déploiement complémentaire, tirant parti de ses avantages en termes de réduction des dépenses d’investissement et des coûts de maintenance, les responsables des unités opérationnelles ont vu dans le Cloud un changement de modèle. Ils ont saisi l’opportunité de contrôler les dépenses technologiques et ont rapidement considéré ces dépenses comme un moyen de créer des business models innovants, avec notamment des projets de transformation digitale. La montée en puissance des technologies IaaS, PaaS et d’autres technologies de Cloud computing a accéléré le développement de l’unité IT, offrant aux dirigeants de nouvelles opportunités d’acquérir et d’utiliser des solutions technologiques.

    Une caractéristique importante de l’IT est qu’elle est à la fois différente et semblable au « Shadow IT ». Elle est différente car le Shadow IT fait référence à du matériel et des logiciels déployés sans l’implication ni le contrôle du département IT, alors que l’IT fonctionne avec un budget transparent et défini. Elle est semblable car, du point de vue du département IT, son existence est effectivement aussi officieuse que celle du Shadow IT. L’IT échappant aux processus et systèmes de gouvernance et de surveillance établis, le département IT a peu de visibilité sur les ressources utilisées et la manière dont elles sont utilisées.

    Certains DSI se sont sentis menacés par la décentralisation du processus décisionnel relatif à la fonction IT, ainsi que de la responsabilité et des budgets associés. Cette décentralisation est liée aux initiatives de transformation digitale souvent gérées par les unités opérationnelles, et non par le département IT. Ensuite, il existe des implications pratiques : les DSI sont souvent tenus de gérer les technologies achetées par les unités opérationnelles, surtout après la première année d’utilisation. Sans visibilité complète de toutes les dépenses technologiques, il leur est difficile d’établir efficacement un budget et des prévisions.

    De frères ennemis à partenaires

    On peut facilement exagérer l’animosité des DSI à l’égard des départements métiers. Le fait est que les DSI brillants (et avisés) ne sont pas en total désaccord avec les unités opérationnelles. Ces DSI reconnaissent avoir les mêmes objectifs et critères de performance qu’elles. Ils veulent piloter les objectifs organisationnels tels que la transformation digitale et s’aligner sur les besoins et objectifs des unités opérationnelles. Cependant, ils ne peuvent pas le faire tout en respectant l’obligation d’allouer judicieusement des budgets IT limités, à moins de savoir précisément comment les technologies sont utilisées. Les technologies de Cloud computing compliquent cette tâche, car les DSI ont souvent peu de visibilité sur l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS.

    Alors comment les DSI et les responsables IT peuvent-ils mieux s’aligner sur les objectifs des équipes opérationnelles ? Voici quelques étapes à suivre :

    Admettre qu’il est déjà trop tard.

    Rien n’inversera la tendance à la décentralisation des dépenses et du contrôle des technologies, et plus tôt les DSI l’admettront, mieux ce sera. Selon Gartner [1], « en 2016, seulement 17 % des dépenses IT n’étaient pas contrôlées par le département IT », 83 % des budgets étant gérés par le DSI ou les membres de son équipe. Dans trois ans, la situation sera très différente et « d’ici 2020, Gartner prévoit que l’unité IT des grandes entreprises ayant une forte orientation ou aspiration digitale représentera 50 % de leurs dépenses IT ».

    Comprendre l’ampleur de la rupture.

    Nous avons développé le concept de « Disruption Gap » pour décrire comment la transformation digitale et l’utilisation des technologies de Cloud computing ont créé un delta entre ce que les responsables IT pensent savoir sur l’utilisation de la technologie et les dépenses associées dans l’entreprise, et la réalité. La première étape pour mieux aligner le département IT sur les unités opérationnelles consiste à comprendre les forces qui les opposent.

    Avoir une vue complète de l’utilisation des technologies et des dépenses associées, en particulier les technologies de Cloud computing.

    Les unités opérationnelles achètent et consomment des technologies SaaS et IaaS à un rythme accéléré, principalement en raison des projets de transformation digitale. Les DSI peuvent se sentir marginalisés dans leur rôle de responsable IT et risquent de ne pas être en mesure de planifier correctement les budgets en raison des dépenses des unités opérationnelles. En s’appuyant sur des solutions d’analyse avancées et des informations détaillées sur l’utilisation des technologies Cloud, les DSI peuvent appliquer leurs connaissances et exercer leur influence. Ces analyses et ces connaissances reposent sur la découverte automatisée de l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS, quel que soit le département qui a acheté la technologie.

    Adopter l’unité IT.

    Les applications et l’infrastructure déployées en mode Cloud ont permis aux unités opérationnelles d’atteindre leurs objectifs d’agilité et de créer des solutions plus adaptées aux besoins des clients, en particulier dans le cadre de la transformation digitale. Le DSI et les responsables IT doivent cesser de considérer la décentralisation de la fonction IT comme une menace et admettre que les unités opérationnelles tirent parti de la puissance des nouvelles technologies numériques. Ils doivent abandonner leur stratégie de contrôle et adopter une stratégie d’influence en matière de dépenses informatiques.

    La tâche des DSI et des responsables IT est complexe : peu de gens envient l’évolution et l’urgence de leurs problématiques. Cela dit, les DSI sont particulièrement bien placés pour influencer les décisions critiques impliquant le département IT, l’entreprise et le Cloud. En comprenant les objectifs métiers et en ayant une vue claire des technologies adoptées (quelle que soit la plate-forme) ainsi qu’une vision de l’évolution du rôle de la fonction IT, le DSI peut assurer un développement technologique harmonieux de l’entreprise sans que chacun des départements opérationnels ne suive aveuglément ses intérêts personnels.

    En passant du contrôle à l’influence, le DSI est le responsable le mieux informé des technologies déployées et des déploiements planifiés. Lui et son équipe deviennent automatiquement les ressources vers lesquelles se tournent les unités opérationnelles qui envisagent de réaliser des investissements. Dans le cas contraire, le rôle du DSI ne peut pas passer du rôle de seul fournisseur de technologies à celui de courtier en services et produits dont l’entreprise a vraiment besoin.

  • Agilité : : quand l’esprit de la Silicon Valley souffle dans les entreprises

    Seul 12 % des entreprises tirent pleinement parti de l’adoption globale de pratiques agiles

    Etude Gatepoint Research avec CA Technologies 

    L’écrasante majorité des entreprises interrogées considère que l’adoption de pratiques agiles accroît leur réactivité et leur permet de se démarquer clairement de la concurrence

    Selon les résultats d’une étude menée par Gatepoint Research avec CA Technologies (NASDAQ : CA), seuls 12 % des organisations peuvent prétendre être entièrement engagées sur la voie de l’agilité. Pourtant, deux tiers des personnes interrogées s’accordent à dire que ces entreprises sont mieux placées pour s’adapter rapidement à l’évolution dynamique de leurs marchés.

    Quelques chiffres clés sur la tendance « Agile » en entreprise

    L’étude intitulée « Business Agility throughout the Enterprise » (« L’agilité à l’échelle de l’entreprise »), décrit ce qu’une agilité d’entreprise offre. Les résultats de l’enquête parlent d’eux-mêmes :

    • 54% estiment que cela permet un ascendant plus marqué sur la concurrence
    • 65% affirment de meilleurs taux de satisfaction et de rétention de clientèle
    • 58% constatent une hausse de la productivité et de la rétention du personnel
    • 57% affirment une réduction des coûts
    • 84% estiment une capacité accrue de saisir et d’agir plus rapidement sur de nouvelles opportunités et de bénéficier d’un net avantage sur la concurrence

    Malgré ces constats, seul 1 responsable sur 10 affirme avoir étendu des méthodologies agiles à l’ensemble de son organisation pour plus de rapidité d’exécution et de réactivité. Pour la majorité des répondants, l’adoption d’une telle stratégie est problématique. Les raisons évoquées sont :

    • la complexité des environnements (64 %),
    • les barrières culturelles ou politiques (58 %),
    • le manque de fonds destinés au changement (25 %).

    L’utilisation d’applications et d’outils obsolètes est également mentionnée (25%) ; en revanche, le manque de compétences ou de confiance vis-à-vis du processus sont considérés comme des problèmes relativement insignifiants.

     Plus d’agilité pour de meilleurs résultats à l’échelle de l’entreprise

    L’agilité est une caractéristique reconnue et appréciée pour ses avantages au sein des entreprises disposant d’un bon alignement organisationnel. Même dans le cas d’une adoption élevée des principes agiles, de nouvelles opportunités de gains et d’amélioration existent. Les organisations adoptant de telles méthodologies et pratiques sont donc amenées à enregistrer des améliorations significatives et continues dans le cadre de leurs activités. Pour les répondants, elle est essentielle pour :

    • réduire les crises et fausses alertes (51 %),
    • accroître l’efficacité des processus (47 %),
    • et renforcer la visibilité sur les différentes équipes (47 %).

    Lors de cette étude, des bénéfices supplémentaires ont été identifiés, notamment sur le plan de la collaboration transverse, de l’expérience et satisfaction client et de l’alignement entre planification et investissements.

    « Aujourd’hui, pour réussir, les entreprises doivent rapidement percevoir et s’adapter aux changements au niveau de leurs marchés ; être capables de répondre constamment aux besoins des clients ; et être en mesure d’effectuer tout cela à grande échelle », conclue Surya Panditi, directeur général, division Agile Management, CA Technologies. « À l’heure où les organisations se muent progressivement en usines logicielles modernes, l’adoption d’une philosophie agile et la mise en place de tels principes dans tous les services (de la fabrication au marketing ou encore finance) leur permettent d’améliorer leurs performances pour rester compétitives. »

    Pour plus d’informations sur les résultats de cette enquête, et pour en savoir plus sur les solutions d’agilité leaders de CA, visitez : L’état de l’art de l’agilité d’entreprise.

    Ressources

    À propos de l’enquête Gatepoint Research

    Réalisée par Gatepoint Research pour le compte de CA Technologies, l’enquête a été menée auprès de 150 hauts responsables et directeurs d’entreprises.  Depuis 1996, Gatepoint Research, filiale de SimplyDIRECT, propose des enquêtes à participation volontaire uniquement sur invitation à de hauts responsables d’entreprises de premier plan dans le domaine des nouvelles technologies.  Pour plus d’informations, visitez gatepointresearch.com.

  • Compétitivité : vers une adoption généralisée du Cloud

    Start-ups, grands groupes et Cloud : quand l’agilité devient un avantage compétitif

    Par David Chassan, Chief Product Officer, Outscale

    Selon une étude Evans Data Cloud Development, le développement d’application dans le Cloud est plus efficace, plus flexible et conduit à la création d’applications de qualité, à un rythme plus rapide. Un changement de paradigme qui fait de l’agilité un avantage compétitif clé  pour les start-ups, mais aussi pour les grands groupes, de plus en plus séduits par le Cloud.

    Une informatique de haut niveau, accessible à toutes les entreprises

    Le principal atout du Cloud est de réduire drastiquement les coûts informatiques. Les investissements capitalistiques informatiques traditionnels (CAPEX) sont ainsi transformés en coûts opérationnels (OPEX), facturés à l’usage. Avec l’avènement du Cloud et la mise à disposition en mode SaaS, les applications Cloud sont disponibles partout et dans leur dernière version. L’autre avantage est la mobilité. Avec l’avènement du Bring Your Own Device, les entreprises, quelle que soit leur taille, repensent leur stratégie de développement logiciel et de déploiement. En utilisant une plateforme dématérialisée pour les applications, tous les appareils mobiles peuvent accéder aux applications Web. Les collaborateurs et les clients connectés sont plus productifs et autonomes, chacun ayant à disposition les applications dont il a besoin, y compris à l’extérieur de l’entreprise.

    Une interopérabilité et une évolutivité accrues

    Grâce à une meilleure interopérabilité et à une évolutivité accrue des applications Cloud, les start-ups ainsi que les grandes entreprises, améliorent également leur productivité et leur efficacité opérationnelle. Avec les API, il est facile d’intégrer les applications les unes aux autres. Les IPBX sont connectés aux applications CRM, lesquelles sont connectées aux solutions de communication unifiées. Les possibilités sont infinies. L’accès au Cloud en mode SaaS, convivial, automatisé et rentable, permet aux entreprises de faire évoluer leur solution selon leurs besoins, à la demande, avec un paiement à l’usage. Les acteurs économiques qui ont compris le Cloud disposent des meilleurs atouts pour placer l’innovation au cœur de leur business modèle.

    Une révolution de l’environnement de développement des applications

    L’autre révolution du Cloud est celle du métier de développeur. Traditionnellement, ce dernier travaille en local sur sa machine, sur un environnement qu’il maîtrise complètement. Il ne peut donc pas tester son application en situation de production. De plus, les applications actuelles sont développées selon un modèle de microservices où chaque service est installé sur une machine différente. Il est donc très difficile de reproduire ce design d’architecture sur un seul et même poste de travail. Avec l’arrivée du Cloud, les développeurs ont accès à une infrastructure qui fait office de copie de l’environnement de production. Disponible à la demande, celle-ci met fin aux demandes de ressources interminables auprès des différents services IT. L’option Cloud offre par ailleurs aux développeurs des possibilités d’itérations plus rapides, des ressources à la demande, un meilleur time-to-market et un environnement de travail et de test qui correspond à la production. L’infrastructure est ainsi dimensionnée en fonction des projets, avec une philosophie « Fail fast & Fail Often » selon le modèle DevOps. Le mode de travail, plus collaboratif, permet aux développeurs de d’occuper une position stratégique.

    Automatisation et meilleur time-to-market

    Pour les accompagner dans ce déploiement continu, plusieurs outils standards sont disponibles : Jenkins pour effectuer les tests unitaires et fonctionnels ainsi que Gitlab et RunDeck pour le déploiement. Ces outils peuvent être combinés avec des plateformes logicielles comme Ansible, Puppet ou Chef, qui servent à créer des configurations automatiques des machines sur le Cloud où seront installés les logiciels, in fine. Désormais, le véritable enjeu pour les développeurs est de concevoir des applications qui ne sont plus faites d’un seul tenant, mais qui sont composées d’une multitude de logiciels spécialisés dans leurs métiers. C’est la notion de microservices. Ils pourront de cette manière proposer des applications beaucoup plus résilientes et déployables en cluster, capables de supporter une montée en charge ou tout défaut d’infrastructure.

    Perte de contrôle et sécurité des données : des préoccupations clés

    Malgré tous ces avantages, certains décideurs hésitent encore. La peur de perte de contrôle des données est l’élément clé qui retarde la décision de passer au Cloud. Il est vrai que l’utilisation de réseaux externes et l’externalisation des données dans des datacenters rend leur protection et les processus juridiques plus complexes. Pour isoler les réseaux et permettre une opacité réelle, les Cloud Providers séparent les machines virtuelles de chaque client. Ainsi, aucune information ne peut passer d’un réseau à l’autre. Il est également possible de choisir l’emplacement géographique de ses données et de profiter pleinement de la souveraineté permise par certaines zones de localisation, face aux enjeux réglementaires comme la RGPD (ou GDPR).

    Protection des données : vers une confiance accrue

    La crainte liée à la violation de données, au hacking d’interfaces ou au piratage de comptes est un autre frein. En réponse à ces objections, quelques  fournisseurs de Cloud, triés sur le volet, se sont conformés aux plus hauts standards de certification comme l’ISO 27001-2013 ou encore le Code Européen CISPE. Ils développent des architectures fiables et assurent une sécurité optimale. Ils offrent des solutions qui permettent d’automatiser, d’orchestrer, de normaliser et d’améliorer la visibilité et la protection des ressources et des services Cloud. En transférant leurs données et applications dans le Cloud, les entreprises en contrôlent directement l’accès et la sécurité. Elles peuvent ainsi renforcer la confiance avec leurs clients et utilisateurs – point critique notamment pour les éditeurs de logiciels et les start-ups – en leur garantissant un haut niveau de protection de leurs données et de leur propriété intellectuelle.

    Vers une adoption généralisée du Cloud

    Tous ces éléments expliquent pourquoi, selon l’étude « Cloud Insights » menée par MARKESS et Outscale, 45% des personnes interrogées considèrent aujourd’hui le Cloud comme le modèle le mieux adapté à leurs enjeux de Plan de Reprise d’Activité (PRA) et de Plan de Continuité d’Activité (PCA). Véritable opportunité de développement, le Cloud redonne de l’agilité aux entreprises et les accompagne dans leur mue digitale, vis-à-vis de leurs partenaires, de leurs clients et vis-à-vis de leurs ressources internes. Qu’ils soient start-ups ou grands groupes en pleine transformation, les acteurs économiques peuvent ainsi croître en innovant à moindre coût, de manière plus agile et en déployant facilement leurs applications dans le monde entier.

  • La transformation numérique : une question de talents et de culture d’entreprise

    Les talents du numérique sont des mines d’or pour les entreprises qui veulent relever le défi de l’économie des applications 

    Par Marco Comastri, Président et Directeur Général de CA Technologies pour la région EMEA

    Dans l’économie des applications, la capacité des entreprises à réussir dépend de plusieurs facteurs : notamment l’agilité, les talents et l’expérience utilisateur. Dans la course à la transformation numérique, les entreprises font face à une équation sensible pour relever ce défi. Pour réussir, il leur faut placer l’humain au cœur même de leur stratégie et se remettre en question fondamentalement afin de se doter d’une organisation conçue pour le changement. Reprenons ensemble les principaux éléments qu’exige la 4èmerévolution industrielle.

     L’expérience utilisateur mis à mal au bout de 3 secondes

     3 secondes : c’est le délai au bout duquel les consommateurs abandonnent une application si elle ne répond pas, selon une étudemondiale. Mais pire, c’est aussi le délai nécessaire pour que les consommateurs effacent une application définitivement de leur smartphone. En effet, dans cette révolution industrielle, les consommateurs sont extrêmement volatiles et recherchent l’immédiateté. Ils n’hésitent pas à s’en faire l’écho auprès de leurs proches ou sur les réseaux sociaux. L’expérience utilisateur conditionne donc le succès d’une entreprise aussi innovante soit-elle. 
     Les utilisateurs exigent les services les plus rapides, intuitifs et sécurisés qui soient. Aucune perte de temps n’est tolérée. Plus que jamais, l’expression « Le temps, c’est de l’argent » prend tout son sens. L’entreprise se doit donc d’être à leur rythme, faute de quoi, c’est l’échec assuré. La stratégie des entreprises se décide donc au travers des exigences et des attentes des clients qui leur indiquent comment elles doivent se transformer. 

     La transformation numérique : une question de talents et de culture d’entreprise 

     Aujourd’hui, indéniablement, ce sont les « Talents » qui importent le plus car ils sont les moteurs de la transformation numérique. De plus en plus d’entreprises investissent dans ces jeunes, issus de la génération Y, qui viennent grossir leurs rangs pour relever ce défi. Pour ce faire, il est essentiel qu’elles soient attractives à tout point de vue tant cette génération a ses propres codes et impose de nouvelles méthodes de travail plus flexibles.
     C’est pourquoi, il est impossible d’appliquer une telle approche sans une culture d’entreprise adaptée. La transformation numérique n’est donc pas une simple question d’ordre technologique mais essentiellement un enjeu humain. Aussi, cette culture ne peut être insufflée que par la direction. Ils se doivent d’être des leaders certes. Cela étant, ils doivent faire confiance à leurs salariés et adopter un modèle collaboratif qui offre suffisamment d’autonomie. Une transformation en profondeur du système managérial est donc nécessaire pour adopter des méthodes agiles qui correspondent aux attentes de ces « Talents ».

     L’Agilité comme condition de la transformation

     La diversité des équipes rend l’entreprise plus agile : casser les silos et abolir la hiérarchie. C’est ainsi que l’on obtient des organisations axées sur la collaboration pour une expérience utilisateur optimum, une question de survie pour les entreprises. Si elles réussissent le pari de la transformation agile, elles pourront à la fois, attirer et fidéliser des talents sur-sollicités et répondre avec célérité à des clients volatiles. 
     Dans ce contexte, les nouvelles technologies, et en particulier les logiciels, se retrouvent au centre des modèles de chaque organisation pour répondre à ces attentes.

     Si le temps c’est de l’argent… quelle valeur ont nos talents ?

     C’est la raison pour laquelle la contribution des talents est l’élément incontournable de l’équation qui permet à une organisation de subsister.
     Pourtant, le constat est le même dans l’ensemble des pays européens : une pénurie chronique de nouvelles compétences dans la Tech. Chaque jour qui passe, de nouveaux besoins se font sentir en termes de profils innovants. Cette tendance va en s’accentuant et malheureusement, c’est précisément là que le bât blesse. Les métiers de demain doivent être préparés dès à présent. Or, ce n’est pas le cas. Il est certes possible d’encourager les jeunes à s’orienter vers des cursus scientifiques, technologiques, d’ingénierie ou de mathématiques (STEM), mais c’est insuffisant puisque le véritable problème est le manque de formations dans ce domaine. 
     Cette responsabilité n’incombe pas uniquement aux dirigeants d’organisations. Tous les acteurs institutionnels, publics, privés, sont concernés et doivent prendre les mesures qui s’imposent car une chose est certaine : le talent, c’est l’avenir, et sans formation il n’y a pas d’avenir !